第六种力量:科技互补商模式下的结构实践 “科技互补商”模式企

发布时间:2022-09-24 11:22:32 来源:华体会体育app官网 作者:华体会体育官网APP下载

内容简介:  原标题:第六种力量:科技互补商模式下的结构实践 “科技互补商”模式企业TOP50(二)  本文前篇:《 第六种力量:科技互补商模式下的结构实践 “科技互补商”模式企业TOP50(一)》  无论是美国的微软,还是中国的华为,最初都以中小企业身份,甚至小微企业身份向大企业提供互补性产品、服务,由此进入一个庞大市场,并通过和大企业从小单交易发展到规模化交易后,通过技术、市场和能力的积累,完成了向“小巨人”的身份转型,然后迅速冲击单项冠军新目标,再砥砺前行,成为真正的隐形冠军,此后,由于自身滚雪球的效应增强,最终被历史所选择,演化成为国内...


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  原标题:第六种力量:科技互补商模式下的结构实践 “科技互补商”模式企业TOP50(二)

  本文前篇:《 第六种力量:科技互补商模式下的结构实践 “科技互补商”模式企业TOP50(一)》

  无论是美国的微软,还是中国的华为,最初都以中小企业身份,甚至小微企业身份向大企业提供互补性产品、服务,由此进入一个庞大市场,并通过和大企业从小单交易发展到规模化交易后,通过技术、市场和能力的积累,完成了向“小巨人”的身份转型,然后迅速冲击单项冠军新目标,再砥砺前行,成为真正的隐形冠军,此后,由于自身滚雪球的效应增强,最终被历史所选择,演化成为国内、全球500强企业。

  中国经济发展需要更多的,具有意志力的中小企业。目前第一步是,推动更多的中小企业成为“小巨人”,以及总结出中国式“小巨人”实践价值理论,这是推动中小企业群体质量发展的关键。

  通过对巨头企业四阶段成长的历史路径,发现他们存在一个通用的成功秘诀。成功的企业深谙,生存和发展并非依靠的是市场殊死竞争,而是如何充分运用六种力量要素——从管理理论角度,即由五力竞争分析模型演化出的新“六力模型(six-force model)”。特别是,在新“六力模型”中被称之为第六种力量的“互补商”更需重视——这一概念,和英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)此前通过实践提出的“协力业者”概念,具一脉相承的逻辑。

  新“六力模型”中的“互补商”是一个基于现时产业环境下的双向概念:一方面是成熟的大企业基于业务庞杂,为节约创新、研发的投入,通过招募大量供应链企业以配合其生产,由此向中小企业释放交易需求;另一方面是结合当下产业升级环境,各行业的科技型企业(大多数是中小规模)通过科技赋能给目标客户,以寻求自己的生存和发展空间。因此,制造型中小企业、纯科技服务型企业、大客户群等形成了三者的“互补商”逻辑关系。

  从提升中国企业整体的核心竞争力角度,科技型“互补商”模式更有助于中国企业的集体高质量发展。由于“互补商”仅仅是新“六力模型”提出的一种通用的力量概念,为了结合当今中国企业的创新形势、科技竞争,我们将“互补商”概念提升至“科技互补商”概念,以此反哺中国中小企业的实践。

  纵观“小巨人”和制造业单项冠军企业,尽管这些企业具备了一定的创新专利和创新成果,但是对比发达国家科技和基于未来的科技竞争,创新能力仍有待进一步提升和强化。因此,就培育中小企业方面,需要突破目前主要定位于制造业的范畴,还应扩大鼓励范围,特别是包括非制造类的医疗、大健康、机器人、大数据、AI等纯科技型中小企业。

  新“六力模型”中的“互补商”是一个基于现时产业环境下的双向概念:一方面是核心终端客户需要中小企业的产品和服务;另一方面是各行业的科技型企业(大多数是中小规模)通过科技赋能给目标客户,以寻求自己的生存和发展空间。因此,制造型中小企业、纯科技服务型企业、终端客户群等形成了三者的“互补商”逻辑关系。

  从提升中国企业整体的核心竞争力角度,科技型“互补商”模式更有助于中国企业的集体高质量、先进化发展。由于“互补商”仅仅是新“六力模型”提出的一种通用的力量概念,为了结合当今科技形势、科技竞争,我们将“互补商”概念进一步提升至“科技互补商”概念,以此对应中国中小企业的具体实践。

  显然,“科技互补商”的基础在于科技力量及其赋能行为,怎么具体理解呢?对“科技互补商”的理解,有两个维度思考:第一、当今企业科技创新的要素问题;第二、“科技互补商”模式下的市场结构问题。

  企业科技创新所需要的要素。从企业存在的价值或目的角度,企业并不是为科技创新而存在,其所有的行为都被视为经济行为,因此对于任何企业而言,凡是科技投入和科技创新,一定会评估成本、风险和收益——由于企业对平均利润率和风险、时间的经营指标要求,因此会选择最大程度、有效利用内、外资源要素。由此,接受中小企业“科技互补商”的赋能,有利于前端企业经济效用的迅速化和最大化,这是“科技互补商”之所以存在和受到市场需求的原因,当然,这也是“科技互补商”企业们利用需求,有机会做大做强的基础。

  普通的中小企业要成为“小巨人”、单项冠军,乃至行业隐形冠军,最佳的办法就是,坚持实施互补商战略道路,如果具备科技战略能力,那么可以对标微软、科大讯飞的成功案例。

  第一类,星型“科技互补商”模式(见图3)。中小企业之间,以及中小企业和大企业之间,都存在互补商逻辑关系,特别是在当前的科技时代,企业之间的科技赋能都必然会有交易和交织。

  第二类,单向“科技互补商”模式。大部分纯科技创新企业,均通过创造技术或技术解决方式,为其他企业提供服务。要强调的是,纯科技创新企业,只要是公司化行为,其“经济人假设”一定存在,这类公司需要确定自己的边际收益,以便一方面做到正外部性,另一方面使得公司得到生存。

  第一、中小企业在大企业帮助下,完成了科技转型,成为“小巨人”或正在通往“小巨人”的路上;

  基于以上认知,我们通过公开渠道、第三方调研、抽样调研等方式,从众多数据名单中,按照“科技互补商”的市场结构,梳理出一批“科技互补商”企业名单,并通过行业类别、技术创新方向、核心技术创新及运用、技术与公司发展前景等维度,进一步评估和分析,选出首批《“科技互补商”模式企业TOP50》名单(见表1)。

  其一、相对部分传统企业通过“科技来自科技互补商的赋能,完成科技转型”,近3-5年内创业的绝大部分企业,属于正向“科技互补商”企业,即通过自己创造的科技产品、科技技术、科技解决方案,向客户进行科技赋能;

  其二、从“科技互补商”的行业业务类型来看,各行业均有,但从本名单维度,相对较集中的依次为医疗科技、半导体及芯片、机器人领域。

  中策橡胶。轮胎行业的品牌竞争市场,均被邓禄普、马牌、普利司通、米其林、固特异等国际品牌垄断,此前国内的本土轮胎品牌,要么被这些外资收购,要么基于竞争压力,通过出让股权,和外资进行合资联营。作为1958年创立的国内老牌轮胎及橡胶产品企业,中策橡胶能够将企业生命延续至今非常不易。值得重视的是,这家公司正在依靠先进的科技生产能力,准备向米其林、固特异等国际品牌发起竞争。

  中策橡胶由传统生产向科技生产的转型,和阿里云对其赋能的一项流程改进计划有关。

  中策橡胶拥有朝阳、威狮、好运、雅度等多个品牌的轮胎生产线,而每个品牌又下辖无数的型号,以及对应不同的整车商需求。在生产过程中。由于胎面的种类规格有上百种,生产线规格每隔半小时就要切换,同时参数需要重置。过往的传统生产,经常会基于人工经验频繁重置参数而出现偏差,进而导致胎面压出的重量、尺寸不合标准。

  为了改进生产,中策橡胶引进阿里云,开创性地将“参数推荐”改为生产线“自动驾驶”,形成了有效的生产操作闭环。这套轮胎胎面压生产线的“自动驾驶”系业内首创,其巧妙地将大数据、AI与自动化技术相结合,改变了人们对自动化必须要有机械臂的传统定势,在生产成本上,无需花费数千万元购置大型设备,就能实现生产线的自动控制和生产效益的提升。

  通过这套基于科技能力的生产操作闭环,中策橡胶轮胎产品的一次性合格率从最初的92.2%目前提升至99.9%,能耗下降15%,用工人数减少35%。

  阿里云和中策橡胶的科技赋能关系,是一种星型“科技互补商”模式中的科技企业对传统企业互补赋能。

  除此,安思疆科技的3D传感和智能系统,还为手机、平板、PC等智能终端、面部支付、安防监控、智慧城市,智能驾驶、AR/VR、机器人等诸多行业提供整体解决方案。

  值得一提的是,安思疆科技的3D传感和智能系统还广泛运用于智能门锁领域,尽管公司自身不具体生产门锁产品,但却将其方案整体赋能给各大前端的门锁品牌厂商。因此,安思疆科技和包括智能门锁厂商等在内的客户群体关系,属于典型的星型“科技互补商”模式关系。

  长木谷。长木谷是一家专注于骨科人工智能与手术机器人解决方案的国家级高新技术企业。作为研发驱动的全球智慧骨科创新领航者,长木谷的核心创研团队来自哈佛大学、斯坦福大学、清华大学、北京大学等世界一流院校,目前已拥有160余项国内外专利与软件著作权等科技成果。

  作为医疗科技公司,长木谷并不生产独立行销的产品,而是为各大医疗单位提供有关骨科的人工智能辅助诊断、个体化手术计划、手术机器人、术后评估等全流程解决方案。

  以长木谷的“ROPAPLASTY人工智能膝关节置换手术机器人系统”为例,通过其智能精准、毫米级光学定位导航,以及7个自由度机械臂,实现个性化手术定制。由此大幅提升了相关骨科手术的精准、有效、安全性。

  类似于长木谷这样的医疗科技企业群体性出现,是《“科技互补商”模式企业TOP50》中一道独特“风景线”,其在推动中国医疗整体能力的升级换代和提高中国人健康水平方面,做出了重大技术贡献。

  泽景电子。今年8月,泽景电子完成C+轮融资,由顺为资本领投,老股东新鼎资本、彬复资本、柯正创投等跟投,Star Bridge Capital担任独家财务顾问。至此,泽景C系列轮融资总金额达3.22亿元。泽景电子公开表示,公司所获融资主要用于下一代AR-HUD产品的研发、国际市场的开拓以及视觉解决方案在多领域的拓展。

  所谓的AR-HUD,是指将导航及相关信息直接投射在驾驶员前挡风玻璃上,以代替目前普通使用的汽车操控前台内嵌的显示屏。

  由于昼夜光线水平、折射等变化,为了驾驶员能够在任何环境中清楚看到前方,同时不影响视线,对于AR-HUD厂商来说,充满了技术挑战。

  不过,从长远来看,如果AR-HUD能够满足使用环境的苛刻要求,那么它就会带来有关汽车座舱超控智能化的交互革命——汽车将从过去单纯的“以车为中心”的出行工具,转变成“以人为中心”的“移动第三空间”,而AR-HUD将成为继智能手机之后又一全新移动终端。

  根据开源证券预计,国内AR-HUD市场规模将在2025年可达290亿元,而2020年至2025年市场复合增长率则高达92.1%。

  从当前市场竞争角度,全球汽车电子巨头日本精机、德国大陆集团和日本电装居于HUD市场的前三强地位。不过,随着以AR-HUD技术的推进,中国的科技企业可借此通过技术路线换代,实现弯道超车。

  泽景电子要获得市场地位和可持续发展,取决于技术能力和客户资源。根据公开信息,泽景电子已有80项技术专利和38项技术著作权积累;在客户资源方面,自2019年开始,泽景电子成为了大众汽车的一级零部件供应商,这意味着,作为一家中小科技型企业的泽景电子,通过向大众汽车提供AR-HUD解决方案,一方面帮助大众汽车进行智能化产品创新,同时也使得自己的产品有了现实的应有场景。

  踏歌智行。公司名称中的“踏歌”,颇有诗人李白踏破青山绿水的浪漫,然而“智行”两字,又将这家公司拉回到了现实生活。

  踏歌智行是一家专注于露天矿无人运输整体解决方案的科技公司。基于危险作业的矿山运输问题,踏歌智行通过推出适用于矿山环境的无人驾驶及相关技术,实现了从智能感知、高精定位、决策控制的全套矿山运输无人驾驶解决方案,由此打造出矿业“采、选、冶”中输送环节的全流程智能化。

  目前,踏歌智行已携手包钢股份等大型国企开展多个无人驾驶工程落地项目,并与北方股份、同力重工等国内龙头矿用运输车企达成战略合作协议,共同致力于国内国际矿用运输车辆无人驾驶推广。

  踏歌智行对应的客户群,包括长期合作的国电投霍林河、永顺等矿区,以及联合北方股份中标平庄大型露天矿24台无人驾驶新矿卡项目等。

  根据公司2021年已获超过4亿的总订单推演,踏歌智行或已经从一家小企业转变为具规模能力的公司,而基于它对国家重点矿区的科技赋能服务能力,目前已被工信部纳入重点实验室名单。

  踏歌智行展现的“科技互补商”能力,代表了中国在无人驾驶领域开辟了一个全新的产业赛道,假以时日,踏歌智行的特种无人驾驶,甚至可以改变全球的矿山运输现有运作模式。

  中策橡胶、安思疆科技、长木谷、泽景电子、踏歌智行等五个案例,从不同维度代表了中国传统企业的科技化转型以及中国新型科技企业的创新潜力,特别是,中国企业通过彼此之间科技赋能的合作,对新“六力模型”中“互补商”力量的撬动,降低了同一市场中不同企业所面临的风险,并由此提高了整体的市场平均利润率。

  ①② :“六力分析”模型存在两个版本。第一个版本由英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)提出,安迪·格鲁夫基于五力竞争模型的架构上认为,企业面对的经营环境包括六种力量:1、现存竞争者的影响力;2、供货商的影响力;3、客户的影响力;4、潜在竞争者的影响力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。关于安迪·格鲁夫版本的“六力分析”模型,也可被载于《大辞海·管理学卷》第201页。其后,由美国学者斯赖特(Stanley F.Slater)、奥尔森(Eric M.Olson)在2002年《产业和市场分析新视角》一文中,也提出了另一个版本的“六力分析模型”,吸收了安迪·格鲁夫“六力分析”模型中提到“协力业者的力量”概念,并根据其真实含义,直接称为“互补商”。

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